ธุรกิจครอบครัว Restructure ปรับเปลี่ยนอะไร? ให้ WoW เพื่อสร้าง Growth Factor

HIGHLIGHTS :

• ธุรกิจครอบครัว...หากต้องการสร้าง WoW Factor เพื่อ “เพิ่มมูลค่า” กิจการ และ ค้นหา Growth Factor อาจไม่ต้องไปค้นหาจาก “ภายนอก” (Outside-In) แต่สามารถ “ย้อน” กลับมาดูจาก “ภายใน” (Inside-Out) แล้ว “ปรับเปลี่ยน” หลายอย่างที่เปลี่ยนได้เพื่อ “ค้นหาสิ่งใหม่จากภายใน”

เวลาในการอ่าน 3 นาที

อะไร? ซ่อนอยู่ข้างใน “ธุรกิจครอบครัว” Hidden Treasure ขุมทรัพย์ที่มองไม่เห็น...เรามาลอง “ค้นหา” กันดู

Restructure 1: Business Model

Gen 1 ปู่ทำสินค้า “ผงหอมศรีจันทร์” ขายเฉพาะกลุ่มลูกค้าที่คุ้นเคยและลูกค้ากำลังหมดไปตามยุคสมัย ต่อมาที่ Gen 3 หลานชายมาทำต่อใน “ช่วงสุดท้าย” ของสินค้าที่กลายเป็น “ของหายาก” หาซื้อไม่ได้ในตลาด

Gen 3 ไม่ได้สร้าง “ของใหม่” แต่ “ย้อนกลับ” ไปที่ “ของดี” ที่มีอยู่เดิม Hidden Value ที่ซ่อนอยู่ใน “ธุรกิจครอบครัว” คือ ความเก่าแก่...ไม่มีคู่แข่งที่สามารถแข่งได้เรื่อง “ความเก่า” ของสินค้าอายุร่วม 70 ปีนอกนั้นยังมี “ของเก่า” ที่สามารถพัฒนา และ“แตกหน่อต่อยอด” ไปเป็นสินค้าใหม่ได้อีกกว่า 40 รายการในรุ่นหลานผ่านการวิจัยและพัฒนา R&D ต่อยอดจาก “ของดี” ที่มีอยู่แล้วในกิจการ

Business Model ที่ถูก “รื้อค้น” จากภายในองค์กร และปรับเปลี่ยนจากภายใน คือ Inside-Out Restructure 6 เรื่อง คือ

(1) Rebrand จาก “ผงหอมศรีจันทร์” เป็น “ศรีจันทร์” และเพิ่มสินค้าน้องใหม่ คือ “ศศิ” ตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไปจากเดิม

(2) Reposition จาก Traditional Trade สินค้าหายาก สู่ Modern Trade และ Online ที่ใครก็เข้าถึงได้ง่าย

(3) Repackaging จาก Old Fashion สู่ Compact & Modern Packaging สะดวกพกพา ไม่เขินอายที่จะหยิบมาใช้

(4) Re-perception ปรับเปลี่ยน “การรับรู้ของลูกค้า” และภาพลักษณ์ในตลาด (Market Image) ให้เหมาะกับยุคสมัยของคนรุ่นใหม่ เน้น “ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง” (Customer Centric)

(5) Relocation จาก Thai Market สู่ Offshore Market ขายในญี่ปุ่น ไต้หวัน ฮ่องกง ลาว เวียดนาม และฟิลิปปินส์ วิ่งเข้าสู่ Scale-up และ “น่านน้ำใหม่” ที่ไร้คู่แข่งใน White Ocean

(6) Repricing จาก “ของถูก” แต่ “หายาก” กลายเป็น “ของแพง” แต่ “หาง่าย” สร้างความ Premium ให้เกิดใน Brand & Quality เพราะเป็น “ของดี” ที่มีมานานเก่าแก่อยู่แล้ว

ศรีจันทร์...วางแนวทางของธุรกิจใหม่ด้วยการ “ปรับรูปแบบการบริหารจัดการ” จากภายในองค์กร หลังจากเพิ่มยอดขายสูงขึ้น 6 เท่ามุ่งสู่หลัก 500 ล้านบาทต่อปี

Restructure 2: Business Diversification

คุณแม่ Gen 1 ทำกิจการโรงแรมมาก่อน Diversify มาซื้อกิจการ “บ้านจัดสรร” แล้วขยายกิจการจนโด่งดังในนาม Land & House โดยมี Gen 2 ลูกชายมา “สานต่อ” และ IPO นำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์มานานกว่า 30 ปีแล้ว

ธุรกิจครอบครัวที่ “ไม่หยุดนิ่ง” นี้ เข้าสู่ “ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์” ก่อนคู่แข่ง วิ่งนำไปด้วย “ความแพง” ในคุณภาพของสินค้าและบริการ จากนั้น “แตกหน่อต่อยอด” ไปทำ “ธุรกิจการเงิน” LH Bank ที่เป็น Source of Fund ของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ตลอดจนธุรกิจการเงินที่เกี่ยวข้อง

ถึงกระนั้น ความไม่หยุดนิ่งส่งผลให้ “บ้านนี้” เก็บทุกเม็ดของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ด้วยการเปลี่ยน Revenue Model จาก “สร้างแล้วขาย” ได้เงินก้อนใหญ่ Lump Sum มาเป็น Recurring Income เก็บกินยาวแบบ Long Term & Fixed Income ด้วยการสร้าง Office ปล่อยเช่าพื้นที่ ตามด้วย Retail (Terminal 21) และโรงแรม Grand Center Point หลายแห่ง

ยิ่งไปกว่านั้น ความคุ้นเคยใน “ตลาดทุน” ส่งผลให้ครอบครัวนี้ “สนุก” กับการใช้ “เครื่องมือทางการเงิน” (Equity & Debt Fund Raising) ผ่าน “กองรีท” (REIT: Real Estate Investment Trust) ที่มีในตลาดหลักทรัพย์ เข้าถึง “ทุกช่องทาง” ของ Capital Market และรู้จักใช้ Financial Instrument ต่างๆ ได้อย่างน่าติดตาม

ความน่าสนใจของ​ “ธุรกิจครอบครัว” รายนี้ คือ การใช้ Professional มืออาชีพ (Non-Family Member) เข้ามาทำงานและบริหารจัดการธุรกิจทั้งในและนอกตลาดหลักทรัพย์ โดยที่ “คนกงสี” สวมหมวก “เจ้าของ” ผ่านการเป็น “ผู้ถือหุ้น” เท่านั้น

Land & House ธุรกิจของบ้านนี้ Restructure จากภายนอก เดิมไม่เคยทำ “ทรัพย์สินกินค่าเช่า” เดิมไม่เคยทำ “ธุรกิจการเงิน” เดิมไม่เคยทำ “ห้างสรรพสินค้า” แต่นำ Outside-In Growth Factor มา “ต่อยอด” จากธุรกิจเดิมที่เป็น Hotel & Real Estate เพื่อสร้างความยั่งยืนของ “กิจการกงสี” นับได้ว่า “ธุรกิจครอบครัว”​ รายนี้ กลายเป็น “บริษัทมหาชน” และ “ไม่หยุดนิ่ง” เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนโดยแท้จริง

Restructure 3: Long-lasting Business

ธุรกิจครอบครัวที่ “แปลงร่างกลายพันธุ์” จาก “ห้างขายยา” ในไทยเมื่อกว่า 140 ปีที่แล้วจนกลายมาเป็น “ธุรกิจพลังงาน” ขนาดใหญ่ ทั้งที่เข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ได้ไม่ถึง 10 ปี คือ บี กริม (BGRIM) เส้นทางธุรกิจยั่งยืนนี้มาถึงจุดนี้ได้อย่างไร? ผ่านอะไรมาบ้าง? น่าสนใจอย่างมาก

“กิจการร้อยปี” ในไทยมีไม่มากนัก โดยเฉพาะ Family Business ที่จะมาถึง “บริษัทร้อยปี” เพื่อเติบโตแบบยั่งยืนต่อไป “กิจการ 100 ปี”​ ไม่ใช่เรื่องง่าย ลองคิดดู...หากต้องผ่าน “สงครามโลก” มาถึง 2 ครั้งแล้ว “ธุรกิจครอบครัว” ยังอยู่รอดปลอดภัยในไทย ​โดยเฉพาะเป็น “กิจการของชาวต่างชาติ” ตั้งแต่เริ่มต้นในไทย แผนที่การเติบโต Growth Map บ้านนี้มาได้อย่างไร? อะไรเป็น Key Turning Point มาดูกัน

จุดเปลี่ยนสำคัญ...การไม่ “ยึดติด” กับ “กิจการดั้งเดิม” แต่ “ทำทุกอย่าง” ที่ทำได้และค้นหา “จุดแข็ง” เพื่อเพิ่ม “ความเชี่ยวชาญ” ของคนในครอบครัว เริ่มจากร้านขายยา สู่การ “ขุดคลองรังสิต” ไปจนถึง “การวางระบบโทรเลข” ในไทยเมื่อร้อยกว่าปีก่อน ตลอดจน “นำเข้าสินค้าต่างประเทศ” มาขายในไทย

จุดพลิกผันมาสู่ภาพปัจจุบัน คือ การเข้าสู่กิจการ “ผลิตไฟฟ้าเอกชน” รายแรกของไทยและขยายกิจการพลังงานไฟฟ้าในต่างประเทศ เช่น เวียดนาม ลาว กัมพูชา ก่อนเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ในปี 2559 ด้วยทุนจดทะเบียน “ขนาดใหญ่มาก” เกือบ 6 พันล้านบาท

ปัจจุบัน BGRIM เป็น “บริษัทโฮลดิ้ง” ที่เป็น Investment Company และใช้ Holding Structure ลงทุนในกิจการต่างๆ ทั้งในไทยและต่างประเทศกว่า 100 บริษัท โดยมี “ศูนย์กลาง” คือ ธุรกิจพลังงานทุกรูปแบบ และต่อยอดไปที่ “ธุรกิจเครื่องปรับอากาศ” และ “ธุรกิจคมนาคม” “ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์” ตลอดจน “ธุรกิจสุขภาพ” Health & Medical Device ที่ล้วนแต่ “ร่วมทุน” Joint Venture กับหุ้นส่วนทางธุรกิจทั้งหมด

ทั้ง 3 กิจการ  ล้วนผ่านประสบการณ์กันมาจาก “รุ่นสู่รุ่น” ด้วยสภาพแวดล้อมของการทำธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป การปรับตัว ไม่หยุดนิ่ง ค้นหาตัวเองอยู่เสมอ เป็นแรงผลักดันที่ทำให้กิจการยังคงอยู่ และยั่งยืนต่อไป

บทความโดย : ชินภัทร วิสุทธิแพทย์

ONE Law Office